Analyses : histoires de projets
Des situations réelles vécues par des chefs de projet et des responsables de PMO, le nom classique de ce qui a mal tourné, et ce qui l'évite.
Le syndrome des 90 % Pourquoi presque terminé n’est pas la même chose que terminé Lire l'histoire -
La question réglée en dix minutes Six mois après la mise en service, une nouvelle directrice financière a demandé qui avait accepté de livrer sans les tableaux de bord. La réponse a pris dix minutes, parce que l'approbation était attachée au livrable. -
Comment une coordinatrice a gagné neuf jours avec une question Le prestataire était prêt le lundi et l'approbation était bloquée chez un sponsor en déplacement. Une coordinatrice du PMO a demandé s'il avait vraiment besoin du portail. -
Le travail terminé qui n'est jamais devenu une facture En cherchant une facture en retard, un analyste financier a découvert pire : deux tâches terminées en août n'avaient jamais été facturées. -
Deux enregistrements du même travail qui ne se sont jamais rencontrés Le prestataire disait que le jalon deux était terminé ; la finance disait que la commande n'avait plus de budget. Une cheffe de projet a mis les deux versions sur le même écran et a réglé l'affaire en dix minutes. -
Quand un nouveau tarif réécrit la facture du trimestre dernier Le tarif d'un consultant a augmenté en mars. En avril, la facture de janvier avait changé elle aussi. Un responsable de la réalisation a montré au client les lignes telles qu'elles avaient été enregistrées. -
Une tâche de cinq jours qui en valait treize L'estimation était juste et la date était fausse. Une planificatrice a dit au plan la vérité sur la personne, et le client a entendu la vraie date dès la première semaine. -
Trente-huit projets verts et quatre en difficulté Un nouveau responsable du PMO a demandé quels trois projets étaient en difficulté, et personne n'a su répondre. Il a changé l'origine de la couleur sur la diapositive. -
Le troisième outil de gestion de projet qui n'a jamais été acheté Une organisation s'apprêtait à acheter son troisième outil de gestion de projet en quatre ans. Une directrice des opérations a demandé une heure auparavant, et a trouvé où le temps fuyait réellement.