Le syndrome des 90 %

Un écart de reporting peut faire paraître un projet très actif en meilleure santé qu’il ne l’est. Des règles d’achèvement claires, des preuves et des calculs cohérents aident les responsables à voir ce qui demande encore leur attention.

« Nous sommes à 90 %. Les trois premières phases sont terminées. »

La cheffe de projet termine son point d’avancement. Le directeur acquiesce. « Beaux progrès. Faisons entrer l’ingénieur de site dans l’appel pour confirmer la phase suivante. »

Sa réponse change l’ambiance.

« L’installation est terminée, mais les inspections sont encore ouvertes. Et le client n’a pas approuvé la réception. »

La cheffe de projet revient à sa diapositive. Un silence gêné s’installe.

« C’est basé sur le dernier rapport que j’ai reçu. »

C’est exact. Plusieurs tâches sont marquées à 100 %. Le travail a été réalisé, mais les contrôles et l’acceptation du client restent en attente. Ces étapes restantes ont disparu de l’image présentée à la direction.

Après l’appel, la responsable et l’ingénieur examinent ensemble les enregistrements. Les photos sont dans le groupe de discussion. Les demandes d’inspection sont dans des e-mails. Le tableur indique l’installation comme terminée. Chaque enregistrement décrit une partie du travail, mais aucun ne donne la réponse complète dont le directeur a besoin.

La question n’est plus seulement de savoir si le rapport est à jour. C’est ce que le rapport entend par « terminé ».

Deux schémas familiers derrière l’écart de reporting

Le syndrome des 90 % décrit un travail qui semble proche de l’achèvement puis reste « presque terminé » bien plus longtemps que prévu. L’effort restant peut comprendre des corrections, des tests, de l’intégration ou une approbation. Parfois, la seule chose qui avance est la date du rapport.

Parfois, la seule chose qui avance est la date du rapport.

C’est plus qu’un problème de reporting. Les travaux de David Ford et John Sterman examinent comment des reprises imprévues et les réactions à la pression du calendrier peuvent prolonger les projets. Une meilleure visibilité aide à révéler le travail restant ; l’équipe doit encore le résoudre. [1]

Le projet pastèque décrit un problème différent : le rapport est vert alors que la situation réelle est rouge. Le PMI utilise ce terme pour des projets présentés comme sains alors qu’ils sont en réalité en difficulté. [2]

Les deux peuvent se produire ensemble, mais ils ne sont pas interchangeables. L’un concerne le fait de rester bloqué près de l’arrivée. L’autre concerne un statut rassurant qui cache des problèmes. Une approbation planifiée et visible est un travail inachevé ordinaire ; la cacher derrière « terminé » crée l’écart de reporting.

L’un concerne le fait de rester bloqué près de l’arrivée. L’autre concerne un statut rassurant qui cache des problèmes.

Que signifie réellement 100 %

Une installation peut être physiquement terminée avant d’avoir passé l’inspection. Elle peut passer l’inspection avant que le client ne l’ait acceptée. Ce sont des faits différents, et chacun compte pour une décision différente.

L’avancement physique indique quelle part du travail physique a été réalisée. La vérification établit si les contrôles requis ont été réussis. L’acceptation enregistre si la personne autorisée à accepter le livrable l’a fait.

Ce sont des faits différents, et chacun compte pour une décision différente.

Une approbation en attente n’efface pas le travail déjà réalisé. Elle signifie en revanche que le livrable ou la phase doit rester ouvert si cette approbation est requise pour l’achèvement.

Convenez des critères avant le début des travaux. Une livraison peut exiger des contrôles de réception et de quantité ; une installation peut exiger des essais ; une remise peut exiger l’acceptation du client. Placez l’approbation au niveau auquel elle appartient. Chaque petite tâche n’a pas besoin d’une signature du client.

Une communication de conférence du PMI de Marco Negri recommande des critères d’achèvement objectifs et une planification explicite de la production, de la revue, de la correction et de l’approbation. C’est une approche pratique utile, plutôt que l’affirmation qu’une seule règle de pourcentage convient à tous les projets. [3]

Trois façons pratiques de mesurer l’avancement

Choisissez la méthode de mesure adaptée au travail et indiquez ce qu’elle mesure. Les calculs suivants utilisent des valeurs illustratives, et non les résultats d’une mise en œuvre chez un client.

Compter des unités comparables

Pour un travail répétitif de taille similaire, comptez les unités qui satisfont aux critères choisis. Si 30 des 40 installations comparables ont passé les contrôles convenus, l’avancement en unités contrôlées est :

Avancement en unités contrôlées = 30 / 40 = 75 %

Précisez si vous comptez des unités installées, inspectées ou acceptées. Ces décomptes peuvent différer. Le département de l’Énergie des États-Unis décrit la mesure par unités terminées pour des unités similaires de même valeur budgétaire ; compter des tâches sans rapport comme si chacune représentait la même quantité de travail peut induire en erreur. [4]

Pondérer des lots de travaux de tailles différentes

Terminer neuf petites tâches ne signifie pas nécessairement que 90 % du projet est achevé lorsque la dixième tâche contient l’essentiel du travail. Donnez à chaque lot un poids planifié fondé sur une mesure cohérente, comme l’effort estimé ou la valeur budgétée.

Dans cet exemple, l’équipe répartit 100 points entre les lots selon leur effort estimé. L’achèvement physique provient d’une exécution mesurable, comme les quantités installées, plutôt que des heures passées. La moitié des raccordements électriques comparables a été réalisée, ce lot est donc achevé physiquement à 50 %.

Pour la mesure distincte de l’avancement accepté, chaque lot ne reçoit son poids complet qu’une fois toutes ses exigences d’acceptation convenues satisfaites. C’est un choix de reporting « tout ou rien » pour le périmètre accepté, et non l’affirmation que les lots inachevés ne contiennent aucun travail utile.

Lot de travaux	Poids	Avancement physique	Accepté	Points physiques	Points acceptés
Préparation du site	10	100 %	Oui	10	10
Socles des équipements	15	100 %	Oui	15	15
Installation des équipements	25	100 %	Non	25	0
Raccordements électriques	20	50 %	Non	10	0
Installation de la tuyauterie	30	100 %	Oui	30	30
Total	100			90	55

L’installation des équipements doit encore être inspectée et acceptée par le client. Le lot électrique a encore du travail physique à terminer. Les autres lots ont satisfait à leurs critères d’acceptation requis.

Pour calculer les points physiques, multipliez le poids de chaque lot par son achèvement physique. Le lot électrique apporte 20 × 50 % = 10 points. Additionnez les contributions, divisez par le poids total et exprimez le résultat en pourcentage :

Avancement physique = (10 + 15 + 25 + 10 + 30) / 100 = 90 %

Pour l’avancement accepté, additionnez les poids des lots acceptés :

Avancement accepté = (10 + 15 + 30) / 100 = 55 %

Le projet est achevé physiquement à 90 % et accepté à 55 %. Les deux chiffres sont exacts. Présenter l’un ou l’autre comme un chiffre d’« achèvement du projet » non expliqué est ce qui crée la confusion.

Le projet est achevé physiquement à 90 % et accepté à 55 %. Les deux chiffres sont exacts.

L’écart de 35 points n’est pas entièrement un problème d’approbation manquante. Il comprend 25 points d’installation physiquement terminée en attente d’acceptation, plus 10 points d’exécution dans le lot électrique inachevé.

Lorsque l’installation passe l’inspection et reçoit l’acceptation requise, l’avancement accepté passe de 55 % à 80 %. L’avancement physique reste à 90 %. Lorsque le travail électrique restant est réalisé, l’avancement physique atteint 100 %, mais l’avancement accepté reste à 80 % jusqu’à ce que les contrôles et l’acceptation requis de ce lot soient terminés.

Pour les lots importants, utilisez des unités mesurables plus petites ou des jalons d’acceptation convenus si une mesure acceptée « tout ou rien » masquait un avancement intermédiaire utile.

Accorder un crédit pour les jalons atteints

Un livrable plus long peut aussi être mesuré par étapes convenues. Supposons que ses règles de reporting attribuent le crédit suivant :

Étape franchie	Crédit supplémentaire	Crédit cumulé
Exécution physique terminée	80 %	80 %
Inspection requise réussie	10 %	90 %
Acceptation requise du client enregistrée	10 %	100 %

La répartition 80/10/10 est un exemple choisi pour l’explication, pas une norme du secteur. Convenez d’étapes et de poids adaptés avant le début du reporting. Le DOE décrit les jalons pondérés comme une approche de mesure reconnue. [4]

Selon ces règles, une installation physiquement terminée en attente d’inspection obtient 80 % de son crédit de jalons. Désignez ce chiffre comme crédit de jalons, car il répond à une autre question que l’avancement physique ou l’acceptation finale.

Selon ces règles, une installation physiquement terminée en attente d’inspection obtient 80 % de son crédit de jalons.

Calculez d’abord le crédit du lot, puis appliquez sa part du poids du projet. Un lot valant 25 points avec 80 % de crédit apporte 20 points à cette mesure. N’ajoutez pas ces 20 points à sa contribution d’avancement physique ; ce sont deux façons différentes de décrire le même travail.

Garder le calcul cohérent à chaque niveau

L’écart de reporting peut réapparaître lorsque les mises à jour des tâches sont regroupées en phases, en sites et dans le projet global. Une moyenne simple donne à chaque site la même influence, même lorsque leurs charges de travail diffèrent.

Prenons un exemple distinct avec deux sites :

Site	Part du travail planifié	Avancement physique	Contribution au projet
Site A	80 %	100 %	80 points de pourcentage
Site B	20 %	50 %	10 points de pourcentage
Projet	100 %		90 %

Avancement du projet = (80 % × 100 %) + (20 % × 50 %) = 90 %

Une moyenne simple de 100 % et 50 % donne 75 %. Ce résultat traite les sites comme s’ils étaient de même taille, ce qu’ils ne sont pas.

Une moyenne simple de 100 % et 50 % donne 75 %. Ce résultat traite les sites comme s’ils étaient de même taille, ce qu’ils ne sont pas.

Utilisez les mêmes poids sous-jacents à chaque niveau. Le poids d’un parent est le poids combiné de ses enfants. Que les sites soient à l’intérieur des phases ou les phases à l’intérieur des sites, chaque synthèse doit rester traçable jusqu’au travail sous-jacent.

Comptez chaque tâche une seule fois dans le calcul global. Le total d’une phase résume déjà ses tâches ; additionner les deux compterait deux fois le même travail. Gardez les poids stables sauf si un changement de périmètre approuvé exige une mise à jour, et expliquez les changements du dénominateur.

Le Schedule Assessment Guide du GAO préconise un reporting par les personnes qui gèrent ou réalisent directement le travail et le maintien d’informations cohérentes entre plannings détaillés et plannings de synthèse. Une présentation doit refléter les mêmes enregistrements sous-jacents. [5]

Un pourcentage a toujours besoin d’une décision à côté

Un projet à 90 % n’est pas nécessairement dans les délais. Les 10 % restants peuvent inclure une approbation ou une dépendance qui détermine la date de fin. Le GAO distingue le temps écoulé du travail accompli et insiste sur des estimations réalistes du travail et de la durée restants. [5]

Gardez les contrôles requis visibles, même lorsqu’ils ne pèsent que peu ou pas dans le calcul. Un pourcentage arrondi ne doit pas masquer une condition d’acceptation ouverte.

Les responsables doivent pouvoir demander ce qui reste, qui porte l’action suivante et quelle décision bloque l’avancement. La finance a aussi besoin des conditions de facturation convenues : l’avancement physique, l’acceptation et l’autorisation de facturer sont liés, mais ils ne sont pas automatiquement identiques.

Comment ApprovedFlow relie le travail à la revue

ApprovedFlow soutient cette approche en réunissant la responsabilité des tâches, les mises à jour, les preuves et les approbations dans le même contexte de travail. Les phases et les sites peuvent être organisés en sous-projets. Les membres de l’équipe enregistrent leur propre avancement, et ces mises à jour alimentent la vue d’ensemble du projet.

Le responsable de la tâche fournit la mise à jour et la preuve. Le réviseur désigné contrôle le travail. Lorsque l’acceptation du client est requise, cette décision est rattachée au livrable ou à la phase qu’elle approuve. Les responsables et la finance peuvent suivre le travail et les décisions encore en attente.

Le responsable de la tâche fournit la mise à jour et la preuve. Le réviseur désigné contrôle le travail.

Les méthodes de calcul ci-dessus sont des choix qu’une équipe peut utiliser pour définir son reporting. Le principe opérationnel reste le même : rendre clair le sens de chaque statut et le garder relié aux preuves actuelles.

Les dirigeants ont un rôle à jouer. Lorsqu’un ingénieur signale un problème, la réponse doit aider à le résoudre. Signaler tôt doit mener à du soutien et à des décisions ; sinon, les gens ont peu de raisons de continuer à partager des nouvelles inconfortables.

Retour à la réunion

Avec l’exemple chiffré, le point suivant devient plus utile :

« L’avancement physique est de 90 %. L’avancement accepté est de 55 %. L’installation doit être inspectée et acceptée par le client. Les raccordements électriques sont à mi-parcours. Nous devons confirmer la date d’inspection et qui suivra la décision du client. »

Le directeur peut maintenant agir sur le travail restant. La responsable peut expliquer les chiffres. L’ingénieur voit que le rapport reflète le site.

Si votre ingénieur de site participait à la prochaine revue de projet, le tableau de bord et le site raconteraient-ils la même histoire ?

L’évaluation des opérations de projet d’ApprovedFlow vous aide à examiner comment l’avancement est enregistré, où les décisions prennent du retard et quels changements amélioreraient le processus.

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La scène d’ouverture est une vignette professionnelle représentative. Toutes les valeurs de calcul sont illustratives.

Références

1. David N. Ford et John D. Sterman. Overcoming the 90% Syndrome: Iteration Management in Concurrent Development Projects. Résumé publié par l’auteur.

2. Project Management Institute. Promise: Make All Work and Workflow Visible. Guide Disciplined Agile.

3. Marco Negri. Managing outsourced projects: the good, the bad, and the savvy. PMI Global Congress, 2012 ; voir la discussion du cycle de revue et des critères d’achèvement objectifs.

4. Département de l’Énergie des États-Unis. Earned Value Management Tutorial, Module 5: EVMS Concepts and Methods. Voir les méthodes à formule fixe, de pondération des jalons et des unités terminées.

5. U.S. Government Accountability Office. Schedule Assessment Guide: Best Practices for Project Schedules. GAO-16-89G, décembre 2015 ; bonnes pratiques 5 et 9.