Le manque de visibilité du portefeuille : trente-huit projets verts et quatre en difficulté

Quarante projets sur une diapositive

La revue de portefeuille s'ouvrait sur une diapositive familière : quarante projets, trente-huit verts et deux orange. Cela ressemblait à un portefeuille en bonne santé. Le nouveau responsable du PMO a posé une question simple : quels trois projets sont en difficulté ? Personne dans la salle n'a pu répondre avec assurance.

La personne qui l'a vu la première

Hassan, le nouveau responsable du PMO, a regardé comment les couleurs étaient produites. Chaque statut était saisi à la main, avait une semaine de retard en arrivant sur la diapositive, et était écrit par la personne qui serait blâmée s'il passait au rouge. La diapositive était un recueil d'opinions.

Il a changé l'origine de la couleur. Le statut a cessé d'être une opinion pour devenir la somme du travail : tâches terminées, tâches en retard, heures dépensées par rapport au plan. La revue suivante a montré quatre projets en difficulté, et non deux. Deux d'entre eux ont été sauvés ce trimestre, parce que l'alerte est arrivée au deuxième mois au lieu du sixième.

Le nom du manuel : le manque de visibilité du portefeuille

Le manque de visibilité du portefeuille est l'état dans lequel la direction voit des rapports sur le travail plutôt que le travail lui-même. Ses symptômes sont connus : des rapports d'état toujours verts jusqu'à ce qu'ils deviennent soudain rouges, des surprises en fin de trimestre, et des décisions de financement et d'affectation prises sur des chiffres que personne ne peut retracer.

Sa cause est structurelle. Lorsque l'avancement est remonté à la main, chaque niveau ajoute du retard et de l'optimisme. Plus un chiffre s'éloigne du travail, moins il en dit sur le travail.

Les signes à surveiller

Regardez l'historique de vos couleurs de statut. Si les projets restent verts pendant des mois puis passent directement au rouge, les couleurs ne mesuraient rien. Si les trois mêmes projets sont toujours orange, l'orange est devenu une place confortable. Si personne ne peut ouvrir un projet depuis le portefeuille et voir les tâches derrière son statut, le statut est une affirmation, pas une mesure.

Un autre signe est la manière dont les dirigeants passent leurs réunions de revue. Quand l'essentiel du temps sert à se demander si un rapport est exact, l'organisation paie pour des rapports et obtient du doute. Quand le temps sert à décider quoi faire d'un problème que chacun voit déjà, la vue du portefeuille remplit son rôle.

Le coût se trouve dans les décisions. Le financement va aux projets qui semblent sains. De bonnes personnes sont retirées de projets qui semblent terminés. Et le temps qu'un vrai problème atteigne la direction, les solutions peu coûteuses ont disparu.

Comment l'éviter

Laissez le statut venir du travail. L'avancement doit remonter des tâches aux phases, des phases aux projets, et des projets au portefeuille, sans que personne ne le ressaisisse. Une tâche en retard doit apparaître sur sa phase le jour même. Et la vue du portefeuille doit permettre à un dirigeant de descendre d'un projet rouge jusqu'à la tâche même qui l'a fait passer au rouge, en quelques clics.

Enfin, décidez qui voit quoi. Un chef de département a besoin de son département et de ceux qui en dépendent. Un PMO a besoin du portefeuille, en lecture seule, à travers les départements. Un sponsor a besoin de ses propres projets. Lorsque chacun voit exactement son périmètre, construit à partir du même travail, personne n'a à assembler un rapport pour quelqu'un d'autre, et chaque chiffre présenté dans la salle vient d'un seul endroit.

Comment ApprovedFlow s'y prend

Dans ApprovedFlow, l'avancement remonte des tâches aux phases puis au projet, et des projets au portefeuille. Une tâche en retard apparaît sur sa phase le jour même. Les chefs de département voient les projets de leur département et de ceux qui en dépendent, et le PMO voit le portefeuille dans le périmètre qui lui est donné. Le statut, c'est le travail, pas une diapositive.

Une question pour vous

Si vous deviez nommer aujourd'hui vos trois projets en difficulté, en seriez-vous sûr ?