El síndrome del 90 %

Una brecha en los informes puede hacer que un proyecto con mucha actividad parezca más sano de lo que está. Unas reglas de finalización claras, las evidencias y unos cálculos coherentes ayudan a los responsables a ver lo que aún requiere atención.

«Estamos al 90 %. Las tres primeras fases están terminadas».

La jefa de proyecto termina su informe. El director asiente. «Buen avance. Incorporemos al ingeniero de obra a la llamada y confirmemos la siguiente fase».

Su respuesta cambia el ambiente.

«La instalación está terminada, pero las inspecciones siguen abiertas. Y el cliente no ha aprobado la entrega».

La jefa de proyecto vuelve a mirar su diapositiva. Se produce una pausa incómoda.

«Esto se basa en el último informe que recibí».

Así es. Varias tareas están marcadas al 100 %. El trabajo se ha realizado, pero las comprobaciones y la aceptación del cliente siguen pendientes. Esos pasos restantes han desaparecido de la imagen presentada a la dirección.

Después de la llamada, la responsable y el ingeniero revisan juntos los registros. Las fotos están en el chat del grupo. Las solicitudes de inspección están en correos electrónicos. La hoja de cálculo registra la instalación como terminada. Cada registro describe una parte del trabajo, pero ninguno da la respuesta completa que necesita el director.

La pregunta ya no es solo si el informe está actualizado. Es qué entiende el informe por «terminado».

Dos patrones conocidos detrás de la brecha en los informes

El síndrome del 90 % describe un trabajo que parece cercano a su finalización y luego sigue «casi terminado» mucho más tiempo del previsto. El esfuerzo restante puede incluir correcciones, pruebas, integración o aprobación. A veces lo único que avanza es la fecha del informe.

A veces lo único que avanza es la fecha del informe.

Es más que un problema de informes. La investigación de David Ford y John Sterman examina cómo el retrabajo inesperado y las respuestas a la presión del calendario pueden prolongar los proyectos. Una mejor visibilidad ayuda a revelar el trabajo restante; el equipo todavía tiene que resolverlo. [1]

El proyecto sandía describe un problema diferente: el informe está en verde mientras la situación real está en rojo. El PMI usa el término para proyectos presentados como sanos cuando en realidad tienen problemas. [2]

Ambos pueden darse a la vez, pero no son intercambiables. Uno trata de quedarse atascado cerca de la meta. El otro trata de un estado tranquilizador que oculta problemas. Una aprobación planificada y visible es trabajo pendiente normal; esconderla detrás de «terminado» crea la brecha en los informes.

Uno trata de quedarse atascado cerca de la meta. El otro trata de un estado tranquilizador que oculta problemas.

Qué significa realmente el 100 %

Una instalación puede estar físicamente terminada antes de haber superado la inspección. Puede superar la inspección antes de que el cliente la haya aceptado. Son hechos diferentes, y cada uno importa para una decisión diferente.

El avance físico responde a cuánto trabajo físico se ha completado. La verificación establece si se superaron las comprobaciones requeridas. La aceptación registra si la persona autorizada para aceptar el entregable lo ha hecho.

Son hechos diferentes, y cada uno importa para una decisión diferente.

Una aprobación pendiente no borra el trabajo ya realizado. Sí significa que el entregable o la fase debe seguir abierto si esa aprobación es necesaria para la finalización.

Acuerde los criterios antes de que empiece el trabajo. Una entrega de material puede requerir comprobaciones de recepción y cantidad; una instalación puede requerir pruebas; una entrega al cliente puede requerir su aceptación. Ponga la aprobación en el nivel al que pertenece. No todas las tareas pequeñas necesitan la firma del cliente.

Una ponencia de congreso del PMI de Marco Negri recomienda criterios de finalización objetivos y planificar de forma explícita la producción, la revisión, la corrección y la aprobación. Es un enfoque práctico útil, no una afirmación de que una única regla de porcentaje sirva para todos los proyectos. [3]

Tres formas prácticas de medir el avance

Elija el método de medición adecuado al trabajo e indique qué mide. Los cálculos siguientes usan valores ilustrativos, no resultados de una implantación en un cliente.

Contar unidades comparables

Para trabajo repetitivo de tamaño similar, cuente las unidades que cumplen los criterios elegidos. Si 30 de 40 instalaciones comparables han superado las comprobaciones acordadas, el avance por unidades comprobadas es:

Avance por unidades comprobadas = 30 / 40 = 75 %

Especifique si cuenta unidades instaladas, inspeccionadas o aceptadas. Esos recuentos pueden diferir. El Departamento de Energía de Estados Unidos describe la medición por unidades completadas para unidades similares con el mismo valor presupuestario; contar tareas no relacionadas como si cada una representara la misma cantidad de trabajo puede inducir a error. [4]

Ponderar paquetes de trabajo de distinto tamaño

Terminar nueve tareas pequeñas no significa necesariamente que el 90 % del proyecto esté completo cuando la décima tarea contiene la mayor parte del trabajo. Asigne a cada paquete un peso planificado basado en una medida coherente, como el esfuerzo estimado o el valor presupuestado.

En este ejemplo, el equipo reparte 100 puntos entre los paquetes según su esfuerzo estimado. La finalización física procede de la ejecución medible, como las cantidades instaladas, y no de las horas dedicadas. Se ha realizado la mitad de las conexiones eléctricas comparables, así que ese paquete está físicamente completo al 50 %.

Para la medida separada del avance aceptado, cada paquete recibe su peso completo solo cuando se cumplen todos sus requisitos de aceptación acordados. Es una elección de informe de «todo o nada» para el alcance aceptado, no una afirmación de que los paquetes sin terminar no contengan trabajo útil.

Paquete de trabajo	Peso	Avance físico	Aceptado	Puntos físicos	Puntos aceptados
Preparación del emplazamiento	10	100 %	Sí	10	10
Bancadas de equipos	15	100 %	Sí	15	15
Instalación de equipos	25	100 %	No	25	0
Conexiones eléctricas	20	50 %	No	10	0
Instalación de tuberías	30	100 %	Sí	30	30
Total	100			90	55

La instalación de equipos aún necesita inspección y aceptación del cliente. Al paquete eléctrico todavía le queda trabajo físico por terminar. Los demás paquetes han cumplido sus criterios de aceptación requeridos.

Para calcular los puntos físicos, multiplique el peso de cada paquete por su finalización física. El paquete eléctrico aporta 20 × 50 % = 10 puntos. Sume las aportaciones, divida por el peso total y exprese el resultado como porcentaje:

Avance físico = (10 + 15 + 25 + 10 + 30) / 100 = 90 %

Para el avance aceptado, sume los pesos de los paquetes aceptados:

Avance aceptado = (10 + 15 + 30) / 100 = 55 %

El proyecto está físicamente completo al 90 % y aceptado al 55 %. Ambas cifras son correctas. Presentar cualquiera de ellas como una cifra de «finalización del proyecto» sin explicación es lo que crea la confusión.

El proyecto está físicamente completo al 90 % y aceptado al 55 %. Ambas cifras son correctas.

La diferencia de 35 puntos no es en su totalidad un problema de aprobación pendiente. Contiene 25 puntos de instalación físicamente terminada a la espera de aceptación, más 10 puntos de ejecución dentro del paquete eléctrico sin terminar.

Cuando la instalación supera la inspección y recibe la aceptación requerida, el avance aceptado sube del 55 % al 80 %. El avance físico se mantiene en el 90 %. Cuando se realiza el trabajo eléctrico restante, el avance físico llega al 100 %, pero el avance aceptado sigue en el 80 % hasta que se completen las comprobaciones y la aceptación requeridas de ese paquete.

Para paquetes grandes, use unidades medibles más pequeñas o hitos de aceptación acordados si una medida aceptada de «todo o nada» ocultara un avance intermedio útil.

Dar crédito por los hitos completados

Un entregable más largo también puede medirse mediante etapas acordadas. Supongamos que sus reglas de informe asignan el siguiente crédito:

Etapa completada	Crédito adicional	Crédito acumulado
Ejecución física completada	80 %	80 %
Inspección requerida superada	10 %	90 %
Aceptación requerida del cliente registrada	10 %	100 %

El reparto 80/10/10 es un ejemplo elegido para explicar, no un estándar del sector. Acuerde etapas y pesos adecuados antes de empezar a informar. El DOE describe los hitos ponderados como un enfoque de medición reconocido. [4]

Con estas reglas, una instalación físicamente terminada a la espera de inspección obtiene el 80 % de su crédito por hitos. Identifique esa cifra como crédito por hitos, porque responde a una pregunta distinta del avance físico o de la aceptación final.

Con estas reglas, una instalación físicamente terminada a la espera de inspección obtiene el 80 % de su crédito por hitos.

Calcule primero el crédito del paquete y luego aplique su parte del peso del proyecto. Un paquete que vale 25 puntos con un 80 % de crédito aporta 20 puntos a esa medida. No sume esos 20 puntos a su aportación de avance físico; son formas diferentes de describir el mismo trabajo.

Mantener el cálculo coherente en todos los niveles

La brecha en los informes puede reaparecer cuando las actualizaciones de las tareas se combinan en fases, emplazamientos y el proyecto global. Una media simple da a cada emplazamiento la misma influencia, aunque sus cargas de trabajo sean diferentes.

Considere un ejemplo distinto con dos emplazamientos:

Emplazamiento	Parte del trabajo planificado	Avance físico	Aportación al proyecto
Emplazamiento A	80 %	100 %	80 puntos porcentuales
Emplazamiento B	20 %	50 %	10 puntos porcentuales
Proyecto	100 %		90 %

Avance del proyecto = (80 % × 100 %) + (20 % × 50 %) = 90 %

Una media simple de 100 % y 50 % da 75 %. Ese resultado trata los emplazamientos como si fueran igual de grandes, y no lo son.

Una media simple de 100 % y 50 % da 75 %. Ese resultado trata los emplazamientos como si fueran igual de grandes, y no lo son.

Use los mismos pesos de base en cada nivel. El peso de un elemento padre es el peso combinado de sus hijos. Tanto si los emplazamientos están dentro de las fases como si las fases están dentro de los emplazamientos, cada resumen debe poder rastrearse hasta el trabajo subyacente.

Cuente cada tarea una sola vez en el cálculo global. El total de una fase ya resume sus tareas; sumar ambos contaría el mismo trabajo dos veces. Mantenga los pesos estables salvo que un cambio de alcance aprobado exija actualizarlos, y explique los cambios del denominador.

El Schedule Assessment Guide de la GAO respalda que informen las personas que gestionan o realizan directamente el trabajo y que se mantenga información coherente entre los cronogramas detallados y los de resumen. Una presentación debe reflejar los mismos registros de base. [5]

Un porcentaje sigue necesitando una decisión al lado

Un proyecto al 90 % no va necesariamente en plazo. El 10 % restante puede incluir una aprobación o una dependencia que determina la fecha de fin. La GAO distingue el tiempo transcurrido del trabajo realizado y destaca la necesidad de estimaciones realistas del trabajo y la duración restantes. [5]

Mantenga visibles las comprobaciones requeridas aunque pesen poco o nada en el cálculo. Un porcentaje redondeado no debe ocultar una condición de aceptación abierta.

Los responsables deben poder preguntar qué queda, quién se encarga de la siguiente acción y qué decisión está bloqueando el avance. Finanzas también necesita las condiciones de facturación acordadas: el avance físico, la aceptación y el permiso para facturar están relacionados, pero no son automáticamente lo mismo.

Cómo ApprovedFlow conecta el trabajo con la revisión

ApprovedFlow respalda este enfoque al reunir la responsabilidad de las tareas, las actualizaciones, las evidencias y las aprobaciones en el mismo contexto de trabajo. Las fases y los emplazamientos pueden organizarse como subproyectos. Los miembros del equipo registran su propio avance, y esas actualizaciones alimentan la vista general del proyecto.

El responsable de la tarea aporta la actualización y la evidencia. El revisor designado comprueba el trabajo. Cuando se requiere la aceptación del cliente, esa decisión corresponde al entregable o la fase que aprueba. Los responsables y finanzas pueden seguir el trabajo y las decisiones aún pendientes.

El responsable de la tarea aporta la actualización y la evidencia. El revisor designado comprueba el trabajo.

Los métodos de cálculo anteriores son opciones que un equipo puede usar para definir sus informes. El principio operativo sigue siendo el mismo: dejar claro el significado de cada estado y mantenerlo conectado con la evidencia actual.

Los líderes tienen un papel que desempeñar. Cuando un ingeniero informa de un problema, la respuesta debe ayudar a resolverlo. Informar pronto tiene que traducirse en apoyo y decisiones; de lo contrario, la gente tiene pocos motivos para seguir compartiendo noticias incómodas.

De vuelta a la reunión

Con el ejemplo desarrollado, la siguiente actualización resulta más útil:

«El avance físico es del 90 %. El avance aceptado es del 55 %. La instalación necesita inspección y aceptación del cliente. Las conexiones eléctricas van por la mitad. Tenemos que confirmar la fecha de inspección y quién hará el seguimiento de la decisión del cliente».

El director ya puede actuar sobre el trabajo restante. La responsable puede explicar las cifras. El ingeniero ve que el informe refleja la obra.

Si su ingeniero de obra se uniera a la próxima revisión del proyecto, ¿contarían el panel y la obra la misma historia?

La evaluación de operaciones de proyecto de ApprovedFlow le ayuda a examinar cómo se registra el avance, dónde se retrasan las decisiones y qué cambios mejorarían el proceso.

Empezar la evaluación

La escena inicial es una viñeta representativa del trabajo. Todos los valores de cálculo son ilustrativos.

Referencias

1. David N. Ford y John D. Sterman. Overcoming the 90% Syndrome: Iteration Management in Concurrent Development Projects. Resumen publicado por los autores.

2. Project Management Institute. Promise: Make All Work and Workflow Visible. Guía Disciplined Agile.

3. Marco Negri. Managing outsourced projects: the good, the bad, and the savvy. PMI Global Congress, 2012; véase la discusión sobre el ciclo de revisión y los criterios de finalización objetivos.

4. Departamento de Energía de Estados Unidos. Earned Value Management Tutorial, Module 5: EVMS Concepts and Methods. Véanse los métodos de fórmula fija, ponderación de hitos y unidades completadas.

5. U.S. Government Accountability Office. Schedule Assessment Guide: Best Practices for Project Schedules. GAO-16-89G, diciembre de 2015; buenas prácticas 5 y 9.