Das 90-Prozent-Syndrom

Eine Lücke im Berichtswesen kann ein geschäftiges Projekt gesünder aussehen lassen, als es ist. Klare Abschlussregeln, Nachweise und einheitliche Berechnungen helfen Führungskräften zu sehen, was noch Aufmerksamkeit braucht.

„Wir sind zu 90 % fertig. Die ersten drei Phasen sind abgeschlossen.“

Die Projektleiterin beendet ihren Statusbericht. Der Direktor nickt. „Gute Fortschritte. Holen wir den Bauleiter vor Ort dazu und bestätigen die nächste Phase.“

Seine Antwort verändert die Stimmung.

„Die Montage ist fertig, aber die Prüfungen sind noch offen. Und der Kunde hat die Übergabe noch nicht freigegeben.“

Die Projektleiterin schaut wieder auf ihre Folie. Es entsteht eine unangenehme Pause.

„Das beruht auf dem letzten Bericht, den ich bekommen habe.“

Das stimmt. Mehrere Aufgaben stehen auf 100 %. Die Arbeit wurde ausgeführt, aber Prüfungen und die Abnahme durch den Kunden stehen noch aus. Diese restlichen Schritte sind aus dem Bild verschwunden, das der Geschäftsleitung gezeigt wurde.

Nach dem Gespräch gehen die Projektleiterin und der Bauleiter gemeinsam die Unterlagen durch. Die Fotos liegen im Gruppenchat. Die Prüfanfragen stecken in E-Mails. Die Tabelle führt die Montage als abgeschlossen. Jede Unterlage beschreibt einen Teil der Arbeit, aber keine gibt die vollständige Antwort, die der Direktor braucht.

Die Frage ist nicht mehr nur, ob der Bericht aktuell ist. Sondern was der Bericht mit „fertig“ meint.

Zwei bekannte Muster hinter der Berichtslücke

Das 90-Prozent-Syndrom beschreibt Arbeit, die kurz vor dem Abschluss zu stehen scheint und dann viel länger als erwartet „fast fertig“ bleibt. Der verbleibende Aufwand kann Korrekturen, Tests, Integration oder eine Freigabe umfassen. Manchmal ist das Einzige, was vorankommt, das Datum auf dem Bericht.

Manchmal ist das Einzige, was vorankommt, das Datum auf dem Bericht.

Es ist mehr als ein Berichtsproblem. Die Forschung von David Ford und John Sterman untersucht, wie unerwartete Nacharbeit und Reaktionen auf Termindruck Projekte verlängern können. Bessere Sichtbarkeit hilft, die verbleibende Arbeit aufzudecken; erledigen muss das Team sie trotzdem. [1]

Das Wassermelonen-Projekt beschreibt ein anderes Problem: Der Bericht ist grün, während die tatsächliche Lage rot ist. Das PMI verwendet den Begriff für Projekte, die als gesund dargestellt werden, obwohl sie in Wirklichkeit in Schwierigkeiten sind. [2]

Beides kann zusammen auftreten, ist aber nicht austauschbar. Das eine betrifft das Steckenbleiben kurz vor dem Ziel. Das andere einen beruhigenden Status, der Probleme verdeckt. Eine geplante und sichtbare Freigabe ist gewöhnliche unerledigte Arbeit; sie hinter „fertig“ zu verstecken, erzeugt die Berichtslücke.

Das eine betrifft das Steckenbleiben kurz vor dem Ziel. Das andere einen beruhigenden Status, der Probleme verdeckt.

Was bedeutet 100 Prozent eigentlich

Eine Anlage kann physisch fertig sein, bevor sie die Prüfung bestanden hat. Sie kann die Prüfung bestehen, bevor der Kunde sie abgenommen hat. Das sind unterschiedliche Tatsachen, und jede ist für eine andere Entscheidung wichtig.

Der physische Fortschritt beantwortet, wie viel physische Arbeit erledigt ist. Die Prüfung stellt fest, ob die erforderlichen Kontrollen bestanden wurden. Die Abnahme hält fest, ob die zur Abnahme des Liefergegenstands berechtigte Person dies getan hat.

Das sind unterschiedliche Tatsachen, und jede ist für eine andere Entscheidung wichtig.

Eine ausstehende Freigabe löscht bereits geleistete Arbeit nicht aus. Sie bedeutet aber, dass der Liefergegenstand oder die Phase offen bleiben sollte, wenn diese Freigabe für den Abschluss erforderlich ist.

Vereinbaren Sie die Kriterien, bevor die Arbeit beginnt. Eine Lieferung kann Eingangs- und Mengenprüfungen erfordern; eine Montage kann Tests erfordern; eine Übergabe kann die Abnahme durch den Kunden erfordern. Setzen Sie die Freigabe auf der Ebene an, auf die sie gehört. Nicht jede kleine Aufgabe braucht eine Unterschrift des Kunden.

Ein PMI-Konferenzbeitrag von Marco Negri empfiehlt objektive Abschlusskriterien und die ausdrückliche Planung von Erstellung, Prüfung, Korrektur und Freigabe. Das ist ein nützlicher praktischer Ansatz und keine Behauptung, dass eine einzige Prozentregel für jedes Projekt passt. [3]

Drei praktische Wege, den Fortschritt zu messen

Wählen Sie die Messmethode passend zur Arbeit und benennen Sie, was sie misst. Die folgenden Berechnungen verwenden Beispielwerte, keine Ergebnisse aus einer Einführung bei einem Kunden.

Vergleichbare Einheiten zählen

Bei wiederkehrender Arbeit ähnlicher Größe zählen Sie die Einheiten, die die gewählten Kriterien erfüllen. Wenn 30 von 40 vergleichbaren Anlagen die vereinbarten Prüfungen bestanden haben, beträgt der Fortschritt nach geprüften Einheiten:

Fortschritt nach geprüften Einheiten = 30 / 40 = 75 %

Geben Sie an, ob Sie montierte, geprüfte oder abgenommene Einheiten zählen. Diese Zahlen können sich unterscheiden. Das US-Energieministerium beschreibt die Messung nach fertigen Einheiten für ähnliche Einheiten mit gleichem Budgetwert; nicht zusammenhängende Aufgaben so zu zählen, als stünde jede für dieselbe Arbeitsmenge, kann in die Irre führen. [4]

Arbeitspakete unterschiedlicher Größe gewichten

Neun kleine Aufgaben abzuschließen bedeutet nicht unbedingt, dass 90 % des Projekts fertig sind, wenn die zehnte Aufgabe den Großteil der Arbeit enthält. Geben Sie jedem Paket ein geplantes Gewicht auf Grundlage eines einheitlichen Maßes, etwa des geschätzten Aufwands oder des budgetierten Werts.

In diesem Beispiel verteilt das Team 100 Punkte nach geschätztem Aufwand auf die Pakete. Der physische Fertigstellungsgrad ergibt sich aus messbarer Ausführung, etwa montierten Mengen, nicht aus aufgewendeten Stunden. Die Hälfte der vergleichbaren elektrischen Anschlüsse ist hergestellt, daher ist dieses Paket physisch zu 50 % fertig.

Für die gesonderte Messung des abgenommenen Fortschritts erhält jedes Paket sein volles Gewicht erst, wenn alle vereinbarten Abnahmeanforderungen erfüllt sind. Das ist eine Alles-oder-nichts-Entscheidung für den abgenommenen Umfang, keine Aussage, dass unfertige Pakete keine nützliche Arbeit enthalten.

Arbeitspaket	Gewicht	Physischer Fortschritt	Abgenommen	Physische Punkte	Abgenommene Punkte
Baustellenvorbereitung	10	100 %	Ja	10	10
Fundamente der Anlagen	15	100 %	Ja	15	15
Montage der Anlagen	25	100 %	Nein	25	0
Elektrische Anschlüsse	20	50 %	Nein	10	0
Rohrleitungsmontage	30	100 %	Ja	30	30
Gesamt	100			90	55

Die Montage der Anlagen braucht noch die Prüfung und die Abnahme durch den Kunden. Im Elektropaket ist noch physische Arbeit zu erledigen. Die übrigen Pakete haben ihre erforderlichen Abnahmekriterien erfüllt.

Um die physischen Punkte zu berechnen, multiplizieren Sie das Gewicht jedes Pakets mit seinem physischen Fertigstellungsgrad. Das Elektropaket trägt 20 × 50 % = 10 Punkte bei. Addieren Sie die Beiträge, teilen Sie durch das Gesamtgewicht und drücken Sie das Ergebnis in Prozent aus:

Physischer Fortschritt = (10 + 15 + 25 + 10 + 30) / 100 = 90 %

Für den abgenommenen Fortschritt addieren Sie die Gewichte der abgenommenen Pakete:

Abgenommener Fortschritt = (10 + 15 + 30) / 100 = 55 %

Das Projekt ist physisch zu 90 % fertig und zu 55 % abgenommen. Beide Zahlen stimmen. Eine von beiden als unerklärte Zahl für die „Projektfertigstellung“ zu präsentieren, ist das, was Verwirrung stiftet.

Das Projekt ist physisch zu 90 % fertig und zu 55 % abgenommen. Beide Zahlen stimmen.

Die Differenz von 35 Punkten ist nicht vollständig ein Problem fehlender Freigaben. Sie enthält 25 Punkte physisch fertiger Montage, die auf die Abnahme wartet, plus 10 Punkte Ausführung im unfertigen Elektropaket.

Wenn die Montage die Prüfung besteht und die erforderliche Abnahme erhält, steigt der abgenommene Fortschritt von 55 % auf 80 %. Der physische Fortschritt bleibt bei 90 %. Wenn die restliche Elektroarbeit ausgeführt ist, erreicht der physische Fortschritt 100 %, der abgenommene Fortschritt bleibt aber bei 80 %, bis die erforderlichen Prüfungen und die Abnahme dieses Pakets abgeschlossen sind.

Verwenden Sie bei großen Paketen kleinere messbare Einheiten oder vereinbarte Abnahmemeilensteine, wenn eine Alles-oder-nichts-Messung nützlichen Zwischenfortschritt verbergen würde.

Anrechnung für erreichte Meilensteine

Ein längerer Liefergegenstand kann auch über vereinbarte Stufen gemessen werden. Angenommen, seine Berichtsregeln vergeben folgende Anrechnung:

Erreichte Stufe	Zusätzliche Anrechnung	Kumulierte Anrechnung
Physische Ausführung abgeschlossen	80 %	80 %
Erforderliche Prüfung bestanden	10 %	90 %
Erforderliche Kundenabnahme erfasst	10 %	100 %

Die Aufteilung 80/10/10 ist ein zur Erklärung gewähltes Beispiel, kein Branchenstandard. Vereinbaren Sie geeignete Stufen und Gewichte, bevor das Berichten beginnt. Das DOE beschreibt gewichtete Meilensteine als einen anerkannten Messansatz. [4]

Nach diesen Regeln erhält eine physisch fertige Anlage, die auf die Prüfung wartet, 80 % ihrer Meilensteinanrechnung. Bezeichnen Sie diese Zahl als Meilensteinanrechnung, denn sie beantwortet eine andere Frage als der physische Fortschritt oder die endgültige Abnahme.

Nach diesen Regeln erhält eine physisch fertige Anlage, die auf die Prüfung wartet, 80 % ihrer Meilensteinanrechnung.

Berechnen Sie zuerst die Anrechnung des Pakets und wenden Sie dann seinen Anteil am Projektgewicht an. Ein Paket mit 25 Punkten und 80 % Anrechnung trägt 20 Punkte zu dieser Messung bei. Addieren Sie diese 20 Punkte nicht zu seinem Beitrag zum physischen Fortschritt; es sind unterschiedliche Arten, dieselbe Arbeit zu beschreiben.

Die Berechnung auf jeder Ebene einheitlich halten

Die Berichtslücke kann wieder auftauchen, wenn Aufgabenmeldungen zu Phasen, Standorten und dem Gesamtprojekt zusammengefasst werden. Ein einfacher Durchschnitt gibt jedem Standort denselben Einfluss, selbst wenn sich die Arbeitsmengen unterscheiden.

Betrachten Sie ein gesondertes Beispiel mit zwei Standorten:

Standort	Anteil an der geplanten Arbeit	Physischer Fortschritt	Beitrag zum Projekt
Standort A	80 %	100 %	80 Prozentpunkte
Standort B	20 %	50 %	10 Prozentpunkte
Projekt	100 %		90 %

Projektfortschritt = (80 % × 100 %) + (20 % × 50 %) = 90 %

Ein einfacher Durchschnitt von 100 % und 50 % ergibt 75 %. Dieses Ergebnis behandelt die Standorte, als wären sie gleich groß, was sie nicht sind.

Ein einfacher Durchschnitt von 100 % und 50 % ergibt 75 %. Dieses Ergebnis behandelt die Standorte, als wären sie gleich groß, was sie nicht sind.

Verwenden Sie auf jeder Ebene dieselben zugrunde liegenden Gewichte. Das Gewicht eines übergeordneten Elements ist das kombinierte Gewicht seiner untergeordneten Elemente. Ob Standorte in Phasen liegen oder Phasen in Standorten, jede Zusammenfassung sollte bis zur zugrunde liegenden Arbeit nachvollziehbar bleiben.

Zählen Sie jede Aufgabe in der Gesamtberechnung nur einmal. Die Summe einer Phase fasst ihre Aufgaben bereits zusammen; beides zu addieren, würde dieselbe Arbeit doppelt zählen. Halten Sie die Gewichte stabil, sofern keine genehmigte Umfangsänderung eine Anpassung erfordert, und erklären Sie Änderungen des Nenners.

Der Schedule Assessment Guide des GAO unterstützt Berichte von Personen, die die Arbeit direkt steuern oder ausführen, und konsistente Informationen zwischen detaillierten und zusammenfassenden Terminplänen. Eine Präsentation sollte dieselben zugrunde liegenden Unterlagen widerspiegeln. [5]

Ein Prozentwert braucht trotzdem eine Entscheidung daneben

Ein Projekt bei 90 % liegt nicht unbedingt im Zeitplan. Die restlichen 10 % können eine Freigabe oder eine Abhängigkeit enthalten, die den Endtermin bestimmt. Das GAO unterscheidet verstrichene Zeit von geleisteter Arbeit und betont realistische Schätzungen der verbleibenden Arbeit und Dauer. [5]

Halten Sie erforderliche Prüfungen sichtbar, auch wenn sie wenig oder kein Gewicht in der Berechnung haben. Ein gerundeter Prozentwert darf keine offene Abnahmebedingung verbergen.

Führungskräfte sollten fragen können, was noch offen ist, wer für den nächsten Schritt verantwortlich ist und welche Entscheidung den Fortschritt blockiert. Auch die Finanzabteilung braucht die vereinbarten Abrechnungsbedingungen: Physischer Fortschritt, Abnahme und die Erlaubnis zur Rechnungsstellung hängen zusammen, sind aber nicht automatisch dasselbe.

Wie ApprovedFlow die Arbeit mit der Prüfung verbindet

ApprovedFlow unterstützt diesen Ansatz, indem es Aufgabenverantwortung, Meldungen, Nachweise und Freigaben im selben Arbeitskontext zusammenführt. Phasen und Standorte lassen sich als Teilprojekte organisieren. Teammitglieder erfassen ihren eigenen Fortschritt, und diese Meldungen fließen in die Gesamtsicht des Projekts ein.

Die für die Aufgabe verantwortliche Person liefert die Meldung und den Nachweis. Die zuständige prüfende Person kontrolliert die Arbeit. Wo eine Kundenabnahme erforderlich ist, gehört diese Entscheidung zu dem Liefergegenstand oder der Phase, die sie freigibt. Führungskräfte und Finanzabteilung können die Arbeit und die noch offenen Entscheidungen verfolgen.

Die für die Aufgabe verantwortliche Person liefert die Meldung und den Nachweis. Die zuständige prüfende Person kontrolliert die Arbeit.

Die oben beschriebenen Berechnungsmethoden sind Optionen, mit denen ein Team sein Berichtswesen festlegen kann. Das betriebliche Prinzip bleibt dasselbe: die Bedeutung jedes Status klar machen und ihn mit aktuellen Nachweisen verbunden halten.

Führungskräfte haben ihren Teil beizutragen. Wenn ein Ingenieur ein Problem meldet, sollte die Reaktion helfen, es zu lösen. Frühes Melden muss zu Unterstützung und Entscheidungen führen; sonst haben Menschen wenig Grund, weiterhin unbequeme Nachrichten zu teilen.

Zurück zur Besprechung

Mit dem durchgerechneten Beispiel wird der nächste Statusbericht nützlicher:

„Der physische Fortschritt liegt bei 90 %. Der abgenommene Fortschritt liegt bei 55 %. Die Montage braucht die Prüfung und die Abnahme durch den Kunden. Die elektrischen Anschlüsse sind zur Hälfte fertig. Wir müssen den Prüftermin bestätigen und klären, wer die Entscheidung des Kunden nachverfolgt.“

Der Direktor kann jetzt bei der verbleibenden Arbeit handeln. Die Projektleiterin kann die Zahlen erklären. Der Bauleiter sieht, dass der Bericht die Baustelle widerspiegelt.

Wenn Ihr Bauleiter an der nächsten Projektbesprechung teilnähme, würden Dashboard und Baustelle dieselbe Geschichte erzählen?

Die ApprovedFlow-Bewertung der Projektabläufe hilft Ihnen zu prüfen, wie Fortschritt erfasst wird, wo sich Entscheidungen verzögern und welche Änderungen den Ablauf verbessern würden.

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Die Eingangsszene ist eine repräsentative Szene aus dem Arbeitsalltag. Alle Rechenwerte sind Beispielwerte.

Quellen

1. David N. Ford und John D. Sterman. Overcoming the 90% Syndrome: Iteration Management in Concurrent Development Projects. Von den Autoren veröffentlichte Zusammenfassung.

2. Project Management Institute. Promise: Make All Work and Workflow Visible. Leitfaden Disciplined Agile.

3. Marco Negri. Managing outsourced projects: the good, the bad, and the savvy. PMI Global Congress, 2012; siehe die Diskussion des Prüfzyklus und der objektiven Abschlusskriterien.

4. US-Energieministerium. Earned Value Management Tutorial, Module 5: EVMS Concepts and Methods. Siehe die Methoden fester Formeln, gewichteter Meilensteine und fertiger Einheiten.

5. U.S. Government Accountability Office. Schedule Assessment Guide: Best Practices for Project Schedules. GAO-16-89G, Dezember 2015; Best Practices 5 und 9.