متلازمة التسعين في المئة

قد تجعل فجوةٌ في التقارير مشروعاً مزدحماً بالعمل يبدو أكثر سلامة مما هو عليه. تساعد قواعد الإنجاز الواضحة والأدلة والحسابات المتّسقة المديرين على رؤية ما لا يزال يحتاج إلى الاهتمام.

«أنجزنا 90%. المراحل الثلاث الأولى انتهت.»

تُنهي مديرة المشروع عرض تحديثها. يومئ المدير موافقاً. «تقدّم جيد. لنُدخل مهندس الموقع إلى الاتصال ونؤكّد المرحلة التالية.»

جوابه يغيّر الأجواء.

«التركيب انتهى، لكن الفحوصات ما زالت مفتوحة. والعميل لم يوافق على التسليم بعد.»

تعود مديرة المشروع بنظرها إلى شريحتها. يسود صمتٌ محرج.

«هذا مبنيّ على آخر تقرير وصلني.»

وهو كذلك. عدّة مهام مسجّلة عند 100%. نُفّذ العمل، لكن الفحوصات وقبول العميل لا تزال معلّقة. وقد اختفت هذه الخطوات المتبقية من الصورة التي عُرضت على الإدارة.

بعد الاتصال، تراجع المديرة والمهندس السجلات معاً. الصور في مجموعة المحادثة. طلبات الفحص في رسائل البريد. جدول البيانات يسجّل التركيب منجزاً. كل سجلّ يصف جزءاً من العمل، لكن أيّاً منها لا يعطي الجواب الكامل الذي يحتاجه المدير.

لم يعد السؤال ببساطة هو هل التقرير محدَّث. بل ما الذي يعنيه التقرير بكلمة «منجز».

نمطان مألوفان وراء فجوة التقارير

تصف متلازمة التسعين في المئة عملاً يبدو قريباً من الاكتمال ثم يبقى «شبه منجز» مدةً أطول بكثير من المتوقّع. قد يشمل الجهد المتبقّي تصحيحات أو اختبارات أو تكاملاً أو موافقة. وأحياناً يكون الشيء الوحيد الذي يتقدّم هو التاريخ المكتوب على التقرير.

وأحياناً يكون الشيء الوحيد الذي يتقدّم هو التاريخ المكتوب على التقرير.

الأمر أكبر من مشكلة في التقارير. يدرس بحث ديفيد فورد وجون ستيرمان كيف يمكن لإعادة العمل غير المتوقّعة وللاستجابات لضغط الجدول الزمني أن تطيل عمر المشاريع. تساعد الرؤية الأفضل على كشف العمل المتبقّي؛ لكن الفريق لا يزال عليه أن يُنجزه. [1]

ويصف مشروع البطّيخة مشكلة مختلفة: التقرير أخضر بينما الوضع الفعلي أحمر. يستخدم معهد إدارة المشاريع (PMI) هذا المصطلح للمشاريع التي تُعرض على أنها سليمة وهي في الحقيقة متعثّرة. [2]

قد يحدث الاثنان معاً، لكنهما ليسا الشيء نفسه. الأول يتعلّق بالتوقّف قرب خط النهاية. والثاني يتعلّق بحالة مطمئنة تُخفي المشكلات. الموافقة المخطَّط لها والظاهرة عملٌ غير منجز عادي؛ أما إخفاؤها خلف كلمة «منجز» فهو ما يصنع فجوة التقارير.

الأول يتعلّق بالتوقّف قرب خط النهاية. والثاني يتعلّق بحالة مطمئنة تُخفي المشكلات.

ماذا تعني نسبة 100 في المئة فعلاً

قد يكون التركيب مكتملاً مادياً قبل أن يجتاز الفحص. وقد يجتاز الفحص قبل أن يقبله العميل. هذه حقائق مختلفة، وكلٌّ منها مهمّ لقرار مختلف.

يجيب التقدّم المادي عن مقدار العمل المادي الذي أُنجز. ويثبت التحقّق ما إذا كانت الفحوصات المطلوبة قد اجتيزت. ويسجّل القبول ما إذا كان الشخص المخوَّل بقبول المُخرَج قد قبله.

هذه حقائق مختلفة، وكلٌّ منها مهمّ لقرار مختلف.

الموافقة المعلّقة لا تمحو العمل الذي أُنجز. لكنها تعني أن المُخرَج أو المرحلة يجب أن يبقى مفتوحاً إذا كانت تلك الموافقة شرطاً للإنجاز.

اتّفقوا على المعايير قبل بدء العمل. قد يتطلّب التوريد فحوصات استلام وكميات؛ وقد يتطلّب التركيب اختبارات؛ وقد يتطلّب التسليم قبول العميل. ضعوا الموافقة في المستوى الذي تنتمي إليه. فليست كل مهمة صغيرة بحاجة إلى توقيع العميل.

توصي ورقةٌ قدّمها ماركو نيغري في مؤتمر لمعهد إدارة المشاريع بمعايير إنجاز موضوعية وبالتخطيط الصريح للإنتاج والمراجعة والتصحيح والموافقة. إنه نهج عملي مفيد، وليس ادّعاءً بأن قاعدة نسبة واحدة تناسب كل مشروع. [3]

ثلاث طرق عملية لقياس التقدّم

اختاروا طريقة القياس التي تناسب العمل، واذكروا ما تقيسه. تستخدم الحسابات التالية قيماً توضيحية، لا نتائج من تطبيق لدى عميل.

عدّ الوحدات المتماثلة

في العمل المتكرّر ذي الحجم المتقارب، عُدّوا الوحدات التي تستوفي المعايير المختارة. إذا اجتازت 30 من أصل 40 وحدة تركيب متماثلة الفحوصات المتّفق عليها، فإن التقدّم بالوحدات المفحوصة هو:

التقدّم بالوحدات المفحوصة = ⁦30 / 40 = 75%⁩

حدّدوا هل تعدّون الوحدات المركّبة أم المفحوصة أم المقبولة. فقد تختلف هذه الأعداد. تصف وزارة الطاقة الأمريكية القياس بالوحدات المكتملة للوحدات المتماثلة ذات القيمة نفسها في الميزانية؛ أما عدّ مهام لا رابط بينها كأن كلاً منها يمثّل القدر نفسه من العمل فقد يكون مضلِّلاً. [4]

ترجيح حزم العمل المختلفة الحجم

إنجاز تسع مهام صغيرة لا يعني بالضرورة أن 90% من المشروع قد اكتمل إذا كانت المهمة العاشرة تحتوي معظم العمل. أعطوا كل حزمة وزناً مخطّطاً يقوم على مقياس ثابت، مثل الجهد المقدَّر أو القيمة في الميزانية.

في هذا المثال، يوزّع الفريق 100 نقطة على الحزم بحسب الجهد المقدَّر لكلٍّ منها. ويأتي الإنجاز المادي من تنفيذ قابل للقياس، مثل الكميات المركّبة، لا من الساعات المصروفة. وقد نُفّذ نصف التوصيلات الكهربائية المتماثلة، فتكون تلك الحزمة مكتملة مادياً بنسبة 50%.

وفي القياس المستقل للتقدّم المقبول، لا تنال كل حزمة وزنها الكامل إلا بعد استيفاء جميع متطلّبات القبول المتّفق عليها. هذا اختيار في التقرير على مبدأ «الكل أو لا شيء» للنطاق المقبول، وليس قولاً بأن الحزم غير المكتملة لا تحوي عملاً مفيداً.

حزمة العمل	الوزن	التقدّم المادي	مقبول	النقاط المادية	النقاط المقبولة
تجهيز الموقع	10	100%	نعم	10	10
قواعد المعدّات	15	100%	نعم	15	15
تركيب المعدّات	25	100%	لا	25	0
التوصيلات الكهربائية	20	50%	لا	10	0
تركيب الأنابيب	30	100%	نعم	30	30
المجموع	100			90	55

لا يزال تركيب المعدّات بحاجة إلى الفحص وقبول العميل. ولا يزال في الحزمة الكهربائية عمل مادي لم يكتمل. أما الحزم الأخرى فقد استوفت معايير القبول المطلوبة.

لحساب النقاط المادية، اضربوا وزن كل حزمة في نسبة إنجازها المادي. تُسهم الحزمة الكهربائية بـ 20 × 50% = 10 نقاط. اجمعوا الإسهامات، واقسموا على الوزن الكلي، وعبّروا عن النتيجة نسبةً مئوية:

التقدّم المادي = ⁦(10 + 15 + 25 + 10 + 30) / 100 = 90%⁩

وللتقدّم المقبول، اجمعوا أوزان الحزم المقبولة:

التقدّم المقبول = ⁦(10 + 15 + 30) / 100 = 55%⁩

المشروع مكتمل مادياً بنسبة 90% ومقبول بنسبة 55%. الرقمان كلاهما صحيح. وعرض أيٍّ منهما على أنه رقم «إنجاز المشروع» دون تفسير هو ما يصنع الالتباس.

المشروع مكتمل مادياً بنسبة 90% ومقبول بنسبة 55%. الرقمان كلاهما صحيح.

فرق النقاط الخمس والثلاثين ليس كله مشكلة موافقة ناقصة. فهو يضمّ 25 نقطة من تركيب منجز مادياً ينتظر القبول، إضافة إلى 10 نقاط من التنفيذ داخل الحزمة الكهربائية غير المكتملة.

حين يجتاز التركيب الفحص ويحصل على القبول المطلوب، يرتفع التقدّم المقبول من 55% إلى 80%. ويبقى التقدّم المادي عند 90%. وحين يُنفَّذ العمل الكهربائي المتبقّي، يبلغ التقدّم المادي 100%، لكن التقدّم المقبول يبقى عند 80% إلى أن تكتمل الفحوصات والقبول المطلوبة لتلك الحزمة.

في الحزم الكبيرة، استخدموا وحدات أصغر قابلة للقياس أو مراحل قبول متّفقاً عليها إذا كان قياس القبول على مبدأ «الكل أو لا شيء» سيُخفي تقدّماً وسيطاً مفيداً.

احتساب رصيد للمراحل المنجزة

يمكن أيضاً قياس مُخرَج أطول عبر مراحل متّفق عليها. لنفترض أن قواعد التقرير الخاصة به تمنح الرصيد التالي:

المرحلة المنجزة	الرصيد الإضافي	الرصيد التراكمي
اكتمال التنفيذ المادي	80%	80%
اجتياز الفحص المطلوب	10%	90%
تسجيل قبول العميل المطلوب	10%	100%

التقسيم 80/10/10 مثال اختير للشرح، وليس معياراً في القطاع. اتّفقوا على مراحل وأوزان مناسبة قبل بدء التقارير. وتصف وزارة الطاقة الأمريكية المراحل المرجّحة بأنها أحد أساليب القياس المعترف بها. [4]

وفق هذه القواعد، ينال تركيبٌ منجز مادياً ينتظر الفحص 80% من رصيد مراحله. سمّوا هذا الرقم رصيد المراحل، لأنه يجيب عن سؤال مختلف عن التقدّم المادي أو القبول النهائي.

وفق هذه القواعد، ينال تركيبٌ منجز مادياً ينتظر الفحص 80% من رصيد مراحله.

احسبوا رصيد الحزمة أولاً، ثم طبّقوا حصّتها من وزن المشروع. الحزمة التي تساوي 25 نقطة وبرصيد 80% تُسهم بـ 20 نقطة في ذلك القياس. لا تضيفوا هذه النقاط العشرين إلى إسهامها في التقدّم المادي؛ فهما طريقتان مختلفتان لوصف العمل نفسه.

حافظوا على اتّساق الحساب في كل مستوى

قد تعود فجوة التقارير للظهور حين تُجمع تحديثات المهام في المراحل والمواقع والمشروع ككل. فالمتوسط البسيط يعطي كل موقع التأثير نفسه، حتى لو اختلف حجم العمل فيها.

لنأخذ مثالاً منفصلاً بموقعين:

الموقع	الحصّة من العمل المخطّط	التقدّم المادي	الإسهام في المشروع
الموقع أ	80%	100%	80 نقطة مئوية
الموقع ب	20%	50%	10 نقاط مئوية
المشروع	100%		90%

تقدّم المشروع = ⁦(80% × 100%) + (20% × 50%) = 90%⁩

المتوسط البسيط لـ 100% و50% يعطي 75%. هذه النتيجة تعامل الموقعين كأنهما متساويان في الحجم، وهما ليسا كذلك.

المتوسط البسيط لـ 100% و50% يعطي 75%. هذه النتيجة تعامل الموقعين كأنهما متساويان في الحجم، وهما ليسا كذلك.

استخدموا الأوزان الأساسية نفسها في كل مستوى. فوزن العنصر الأب هو مجموع أوزان أبنائه. وسواء كانت المواقع داخل المراحل أو المراحل داخل المواقع، يجب أن يبقى كل ملخّص قابلاً للتتبّع حتى العمل الأساسي.

احسبوا كل مهمة مرة واحدة في الحساب الكلي. فمجموع المرحلة يلخّص مهامها أصلاً؛ وجمع الاثنين معاً يحسب العمل نفسه مرتين. حافظوا على ثبات الأوزان ما لم يتطلّب تغييرٌ معتمد في النطاق تحديثها، واشرحوا أي تغيير في المقام.

يدعم دليل تقييم الجداول الزمنية الصادر عن مكتب المساءلة الحكومية الأمريكي (GAO) أن يأتي التقرير من الأشخاص الذين يديرون العمل أو ينفّذونه مباشرة، وأن تبقى المعلومات متّسقة بين الجداول التفصيلية والجداول الملخّصة. ويجب أن يعكس العرض السجلات الأساسية نفسها. [5]

النسبة المئوية تحتاج دائماً إلى قرار بجانبها

المشروع عند 90% ليس بالضرورة ملتزماً بجدوله. فقد تضمّ نسبة العشرة في المئة المتبقية موافقةً أو اعتماديةً تحدّد تاريخ الانتهاء. ويميّز مكتب المساءلة الحكومية بين الوقت المنقضي والعمل المنجز، ويؤكّد أهمية التقديرات الواقعية للعمل والمدة المتبقيين. [5]

أبقوا الفحوصات المطلوبة ظاهرة حتى لو كان وزنها في الحساب ضئيلاً أو معدوماً. فالنسبة المقرّبة يجب ألا تُخفي شرط قبول مفتوحاً.

ينبغي أن يتمكّن المديرون من السؤال عمّا تبقّى، ومن يملك الخطوة التالية، وأيّ قرار يعطّل التقدّم. وتحتاج المالية أيضاً إلى شروط الفوترة المتّفق عليها: فالتقدّم المادي والقبول والإذن بإصدار الفاتورة أمور مترابطة، لكنها ليست بالضرورة الشيء نفسه.

كيف يربط ApprovedFlow العمل بالمراجعة

يدعم ApprovedFlow هذا النهج بجمع ملكية المهام والتحديثات والأدلة والموافقات في سياق العمل نفسه. ويمكن تنظيم المراحل والمواقع كمشاريع فرعية. يسجّل أعضاء الفريق تقدّمهم بأنفسهم، وتصبّ هذه التحديثات في الصورة الأشمل للمشروع.

يقدّم مالك المهمة التحديث والدليل. ويتحقّق المراجع المسؤول من العمل. وحيث يكون قبول العميل مطلوباً، يرتبط ذلك القرار بالمُخرَج أو المرحلة التي يعتمدها. ويستطيع المديرون والمالية متابعة العمل والقرارات التي لا تزال معلّقة.

يقدّم مالك المهمة التحديث والدليل. ويتحقّق المراجع المسؤول من العمل.

طرق الحساب أعلاه خيارات يمكن للفريق استخدامها لتحديد طريقة تقاريره. ويبقى المبدأ التشغيلي واحداً: اجعلوا معنى كل حالة واضحاً، وأبقوها مرتبطة بالأدلة الحالية.

وللقادة دورٌ في ذلك. حين يبلّغ مهندسٌ عن مشكلة، يجب أن يساعد الردّ على حلّها. فالإبلاغ المبكر يجب أن يقود إلى الدعم والقرارات؛ وإلا فلن يجد الناس سبباً يُذكر للاستمرار في مشاركة الأخبار غير المريحة.

العودة إلى الاجتماع

باستخدام المثال المحسوب، يصبح التحديث التالي أكثر فائدة:

«التقدّم المادي 90%. التقدّم المقبول 55%. التركيب يحتاج إلى الفحص وقبول العميل. التوصيلات الكهربائية في منتصف الطريق. نحتاج إلى تأكيد موعد الفحص ومن سيتابع قرار العميل.»

يستطيع المدير الآن أن يتصرّف بشأن العمل المتبقّي. وتستطيع المديرة شرح الأرقام. ويرى المهندس أن التقرير يعكس الموقع.

لو انضمّ مهندس موقعكم إلى مراجعة المشروع القادمة، هل ستروي لوحة المتابعة والموقع القصة نفسها؟

يساعدكم تقييم عمليات المشاريع من ApprovedFlow على فحص كيفية تسجيل التقدّم، وأين تتأخّر القرارات، وأيّ التغييرات ستحسّن العملية.

ابدأوا التقييم

المشهد الافتتاحي مشهد تمثيلي من بيئة العمل. وجميع قيم الحساب توضيحية.

المراجع

1. David N. Ford و John D. Sterman. Overcoming the 90% Syndrome: Iteration Management in Concurrent Development Projects. ملخّص منشور على موقع المؤلّف.

2. Project Management Institute. Promise: Make All Work and Workflow Visible. إرشادات Disciplined Agile.

3. Marco Negri. Managing outsourced projects: the good, the bad, and the savvy. PMI Global Congress، 2012؛ انظر النقاش حول دورة المراجعة ومعايير الإنجاز الموضوعية.

4. وزارة الطاقة الأمريكية. Earned Value Management Tutorial, Module 5: EVMS Concepts and Methods. انظر أساليب الصيغة الثابتة وترجيح المراحل والوحدات المكتملة.

5. U.S. Government Accountability Office. Schedule Assessment Guide: Best Practices for Project Schedules. GAO-16-89G، ديسمبر 2015؛ أفضل الممارسات 5 و9.