Fehlende Portfolio-Transparenz: achtunddreißig grüne Projekte und vier in Schwierigkeiten

Vierzig Projekte auf einer Folie

Die Portfolio-Besprechung begann mit einer vertrauten Folie: vierzig Projekte, achtunddreißig grün und zwei gelb. Es sah aus wie ein gesundes Portfolio. Der neue Leiter der PMO stellte eine einfache Frage: Welche drei Projekte sind in Schwierigkeiten? Niemand im Raum konnte sie mit Sicherheit beantworten.

Die Person, die es zuerst sah

Hassan, der neue PMO-Leiter, sah sich an, wie die Farben entstanden. Jeder Status wurde von Hand eingetragen, war eine Woche alt, wenn er die Folie erreichte, und stammte von der Person, die beschuldigt würde, wenn er auf Rot ginge. Die Folie war eine Sammlung von Meinungen.

Er änderte, woher die Farbe kam. Der Status hörte auf, eine Meinung zu sein, und wurde zur Summe der Arbeit: erledigte Aufgaben, verspätete Aufgaben, verbrauchte Stunden gegenüber dem Plan. Die nächste Besprechung zeigte vier Projekte in Schwierigkeiten, nicht zwei. Zwei davon wurden in diesem Quartal gerettet, weil die Warnung im zweiten Monat kam statt im sechsten.

Der Lehrbuchbegriff: fehlende Portfolio-Transparenz

Fehlende Portfolio-Transparenz ist der Zustand, in dem die Führung Berichte über die Arbeit sieht statt die Arbeit selbst. Ihre Symptome sind bekannt: Statusberichte, die immer grün sind, bis sie plötzlich rot sind, Überraschungen am Quartalsende und Entscheidungen über Finanzierung und Personal auf Basis von Zahlen, die niemand zurückverfolgen kann.

Ihre Ursache ist strukturell. Wenn Fortschritt von Hand nach oben gemeldet wird, fügt jede Ebene Verzögerung und Optimismus hinzu. Je weiter eine Zahl von der Arbeit entfernt ist, desto weniger sagt sie über die Arbeit aus.

Warnzeichen

Sehen Sie sich die Geschichte Ihrer Statusfarben an. Wenn Projekte monatelang grün bleiben und dann direkt auf Rot springen, haben die Farben nichts gemessen. Wenn dieselben drei Projekte immer gelb sind, ist Gelb zu einem bequemen Platz geworden. Wenn niemand aus dem Portfolio ein Projekt öffnen und die Aufgaben hinter seinem Status sehen kann, ist der Status eine Behauptung, keine Messung.

Ein weiteres Zeichen ist, wie Führungskräfte ihre Besprechungen verbringen. Wenn der Großteil der Zeit darauf verwendet wird zu fragen, ob ein Bericht stimmt, bezahlt die Organisation für Berichte und erhält Zweifel. Wenn die Zeit darauf verwendet wird zu entscheiden, was man mit einem Problem tut, das alle bereits sehen können, erfüllt die Portfolioansicht ihren Zweck.

Die Kosten liegen in den Entscheidungen. Finanzierung fließt zu Projekten, die gesund aussehen. Gute Leute werden von Projekten abgezogen, die fertig aussehen. Und bis ein echtes Problem den Vorstand erreicht, sind die günstigen Möglichkeiten, es zu beheben, verschwunden.

Wie man es verhindert

Lassen Sie den Status aus der Arbeit entstehen. Der Fortschritt sollte von den Aufgaben zu den Phasen, von den Phasen zu den Projekten und von den Projekten zum Portfolio aufrollen, ohne dass ihn jemand neu eintippt. Eine verspätete Aufgabe sollte noch am selben Tag in ihrer Phase erscheinen. Und die Portfolioansicht sollte es einer Führungskraft erlauben, in wenigen Klicks von einem roten Projekt hinunter bis zu der Aufgabe zu gehen, die es rot gemacht hat.

Entscheiden Sie schließlich, wer was sieht. Ein Abteilungsleiter braucht seine Abteilung und die darunterliegenden. Eine PMO braucht das Portfolio, schreibgeschützt, über Abteilungen hinweg. Ein Sponsor braucht seine eigenen Projekte. Wenn jeder genau seinen Bereich sieht, aufgebaut aus derselben Arbeit, muss niemand einen Bericht für jemand anderen zusammenstellen, und jede Zahl im Raum stammt aus einer einzigen Quelle.

Wie ApprovedFlow es macht

In ApprovedFlow rollt der Fortschritt von den Aufgaben zu den Phasen zum Projekt und von den Projekten zum Portfolio auf. Eine verspätete Aufgabe erscheint noch am selben Tag in ihrer Phase. Abteilungsleiter sehen die Projekte ihrer Abteilung und der darunterliegenden, und die PMO sieht das Portfolio in dem ihr zugewiesenen Bereich. Der Status ist die Arbeit, keine Folie.

Eine Frage an Sie

Wenn Sie heute Ihre drei Projekte in Schwierigkeiten benennen müssten, wie sicher wären Sie?