غياب الرؤية على مستوى المحفظة: ثمانية وثلاثون مشروعاً أخضر وأربعة في خطر

أربعون مشروعاً على شريحة واحدة

بدأت مراجعة المحفظة بشريحة مألوفة: أربعون مشروعاً، ثمانية وثلاثون أخضر واثنان كهرمانيان. بدت محفظة سليمة. سأل الرئيس الجديد لمكتب إدارة المشاريع سؤالاً بسيطاً: أي ثلاثة مشاريع في خطر؟ لم يستطع أحد في القاعة أن يجيب بثقة.

الشخص الذي انتبه أولاً

نظر حسن، الرئيس الجديد للمكتب، إلى طريقة صنع الألوان. كانت كل حالة تُكتب باليد، ويمضي عليها أسبوع حين تصل إلى الشريحة، ويكتبها الشخص الذي سيُلام لو صارت حمراء. كانت الشريحة مجموعة آراء.

غيّر مصدر اللون. توقفت الحالة عن أن تكون رأياً وصارت مجموع العمل: مهام أُنجزت، ومهام تأخرت، وساعات صُرفت مقابل الخطة. وأظهرت المراجعة التالية أربعة مشاريع في خطر لا اثنين. وأُنقذ اثنان منها في ذلك الربع، لأن التحذير وصل في الشهر الثاني بدل السادس.

الاسم المعروف: غياب الرؤية على مستوى المحفظة

غياب الرؤية على مستوى المحفظة هو الحال التي ترى فيها القيادة تقارير عن العمل بدل العمل نفسه. وأعراضه مألوفة: تقارير حالة خضراء دائماً حتى تصبح فجأة حمراء، ومفاجآت في نهاية الربع، وقرارات تمويل وتوظيف تُتخذ على أرقام لا يستطيع أحد تتبّعها.

وسببه بنيوي. فحين يُرفع التقدّم إلى الأعلى يدوياً، يضيف كل مستوى تأخيراً وتفاؤلاً. وكلما ابتعد الرقم عن العمل قلّ ما يقوله عنه.

علامات ينبغي الانتباه لها

انظر إلى تاريخ ألوان الحالة لديك. إن بقيت المشاريع خضراء أشهراً ثم قفزت مباشرة إلى الأحمر، فالألوان لم تكن تقيس شيئاً. وإن كانت المشاريع الثلاثة نفسها كهرمانية دائماً، فقد صار الكهرماني مكاناً مريحاً للجلوس. وإن لم يستطع أحد فتح مشروع من المحفظة ورؤية المهام خلف حالته، فالحالة ادعاء لا قياس.

ومن العلامات أيضاً كيف يقضي القادة اجتماعات المراجعة. حين يذهب معظم الوقت في السؤال عن دقة التقرير، فالمؤسسة تدفع ثمن تقارير وتحصل على شك. وحين يذهب الوقت في تقرير ما يُفعل بمشكلة يراها الجميع أصلاً، فرؤية المحفظة تؤدي عملها.

والكلفة في القرارات. يذهب التمويل إلى مشاريع تبدو سليمة. ويُنقل الأكفاء من مشاريع تبدو منتهية. وحين تصل مشكلة حقيقية إلى المجلس تكون الخيارات الرخيصة لإصلاحها قد ضاعت.

كيف نمنعه

دع الحالة تأتي من العمل. يجب أن يتجمّع التقدّم من المهام إلى المراحل، ومن المراحل إلى المشاريع، ومن المشاريع إلى المحفظة، دون أن يعيد أحد كتابته. ويجب أن تظهر المهمة المتأخرة على مرحلتها في اليوم نفسه. ويجب أن تتيح رؤية المحفظة للقائد أن ينزل من مشروع أحمر إلى المهمة نفسها التي جعلته أحمر، ببضع نقرات.

وأخيراً، حدّد من يرى ماذا. رئيس الإدارة يحتاج إلى إدارته وما تحتها. ومكتب إدارة المشاريع يحتاج إلى المحفظة، قراءةً فقط، عبر الإدارات. والراعي يحتاج إلى مشاريعه. وحين يرى كل شخص نطاقه بالضبط، مبنياً من العمل نفسه، لا يضطر أحد إلى تجميع تقرير لغيره، ويأتي كل رقم في القاعة من مكان واحد.

كيف يفعلها ApprovedFlow

في ApprovedFlow يتجمّع التقدّم من المهام إلى المراحل إلى المشروع، ومن المشاريع إلى المحفظة. وتظهر المهمة المتأخرة على مرحلتها في اليوم نفسه. ويرى رؤساء الإدارات مشاريع إداراتهم وما تحتها، ويرى مكتب إدارة المشاريع المحفظة ضمن النطاق الممنوح له. الحالة هي العمل، لا شريحة عرض.

سؤال لك

لو طُلب منك اليوم أن تسمّي مشاريعك الثلاثة التي في خطر، فما مدى ثقتك؟