Falta de visibilidad del portafolio: treinta y ocho proyectos en verde y cuatro con problemas

Cuarenta proyectos en una diapositiva

La revisión del portafolio se abrió con una diapositiva conocida: cuarenta proyectos, treinta y ocho en verde y dos en ámbar. Parecía un portafolio sano. El nuevo jefe de la PMO hizo una pregunta sencilla: ¿qué tres proyectos tienen problemas? Nadie en la sala pudo responder con seguridad.

La persona que lo vio primero

Hassan, el nuevo jefe de la PMO, miró cómo se hacían los colores. Cada estado se escribía a mano, tenía una semana de antigüedad cuando llegaba a la diapositiva, y lo redactaba la persona a quien se culparía si pasaba a rojo. La diapositiva era una colección de opiniones.

Cambió el origen del color. El estado dejó de ser una opinión y pasó a ser la suma del trabajo: tareas terminadas, tareas atrasadas, horas gastadas frente al plan. La siguiente revisión mostró cuatro proyectos con problemas, no dos. Dos de ellos se rescataron ese trimestre, porque el aviso llegó en el segundo mes en lugar del sexto.

El nombre del manual: la falta de visibilidad del portafolio

La falta de visibilidad del portafolio es el estado en el que la dirección ve informes sobre el trabajo en lugar del trabajo mismo. Sus síntomas son conocidos: informes de estado que son siempre verdes hasta que de repente son rojos, sorpresas al final del trimestre, y decisiones de financiación y de personal tomadas sobre cifras que nadie puede rastrear.

Su causa es estructural. Cuando el avance se informa hacia arriba a mano, cada nivel añade retraso y optimismo. Cuanto más se aleja una cifra del trabajo, menos dice sobre el trabajo.

Señales a vigilar

Mire el historial de sus colores de estado. Si los proyectos permanecen en verde durante meses y luego saltan directamente a rojo, los colores no medían nada. Si los mismos tres proyectos están siempre en ámbar, el ámbar se ha convertido en un lugar cómodo donde quedarse. Si nadie puede abrir un proyecto desde el portafolio y ver las tareas que hay detrás de su estado, el estado es una afirmación, no una medición.

Otra señal es cómo pasan los directivos las reuniones de revisión. Cuando la mayor parte del tiempo se dedica a preguntar si un informe es exacto, la organización paga por informes y obtiene dudas. Cuando el tiempo se dedica a decidir qué hacer con un problema que todos ya pueden ver, la vista del portafolio cumple su función.

El coste está en las decisiones. La financiación va a los proyectos que parecen sanos. Se retira a buenas personas de proyectos que parecen terminados. Y cuando un problema real llega al consejo, las opciones baratas para resolverlo ya han desaparecido.

Cómo evitarlo

Deje que el estado venga del trabajo. El avance debe subir de las tareas a las fases, de las fases a los proyectos y de los proyectos al portafolio, sin que nadie lo reescriba. Una tarea atrasada debe verse en su fase el mismo día. Y la vista del portafolio debe permitir a un directivo bajar desde un proyecto en rojo hasta la tarea concreta que lo puso en rojo, en pocos clics.

Por último, decida quién ve qué. Un jefe de departamento necesita su departamento y los que dependen de él. Una PMO necesita el portafolio, en solo lectura, a través de los departamentos. Un patrocinador necesita sus propios proyectos. Cuando cada persona ve exactamente su ámbito, construido a partir del mismo trabajo, nadie tiene que montar un informe para otro, y cada cifra de la sala viene de un solo lugar.

Cómo lo hace ApprovedFlow

En ApprovedFlow el avance sube de las tareas a las fases y al proyecto, y de los proyectos al portafolio. Una tarea atrasada aparece en su fase el mismo día. Los jefes de departamento ven los proyectos de su departamento y los de niveles inferiores, y la PMO ve el portafolio dentro del ámbito que se le otorga. El estado es el trabajo, no una diapositiva.

Una pregunta para usted

Si tuviera que nombrar hoy sus tres proyectos con problemas, ¿qué seguridad tendría?