La falacia de la planificación: una tarea de cinco días que en realidad eran trece

Cinco días, terminando el jueves

La tarea se estimó en cinco días de trabajo, y el plan mostraba que terminaba el jueves de la semana siguiente. Nadie lo cuestionó. La estimación venía del ingeniero que haría el trabajo, y él conocía bien la tarea.

La persona que lo vio primero

Nadia, la planificadora, miró a quién estaba asignado en lugar de mirar la estimación. El ingeniero trabajaba jornadas de seis horas según su contrato, y estaba compartido con un segundo proyecto a media jornada. Cinco días de trabajo, a ocho horas por día, eran cuarenta horas. A tres horas por día en este proyecto, eran más de trece días laborables en el calendario.

No cambió la estimación. El trabajo seguía siendo de cuarenta horas. Le dijo al plan la verdad sobre la persona: la duración de su jornada y su parte de tiempo. La fecha de fin se movió antes de que empezara el trabajo, no después de que se retrasara. El cliente conoció la fecha real en la primera semana y planificó en consecuencia, y el director del proyecto nunca tuvo que explicar una sorpresa.

El nombre del manual: la falacia de la planificación

La falacia de la planificación es la tendencia, bien documentada, a subestimar lo que tardará el trabajo, incluso cuando sabemos que un trabajo similar tardó más antes. En los proyectos tiene una forma muy práctica: estimamos el trabajo y olvidamos a la persona que tiene que hacerlo. Las estimaciones se hacen en días ideales, mientras que las personas trabajan días reales de distinta duración, en varios proyectos a la vez, con vacaciones y otros compromisos.

La brecha no está en la estimación. Está en la conversión de esfuerzo a calendario, y esa conversión suele hacerla una herramienta que supone que todos trabajan la misma jornada completa en una sola tarea a la vez.

Señales a vigilar

La falacia de la planificación deja rastro. Tareas que terminan sistemáticamente más tarde de lo previsto aunque las horas empleadas coinciden con la estimación. Personas asignadas a varios proyectos a tiempo completo en cada uno. Un plan en el que todos trabajan la misma jornada de ocho horas, todos los días, sin vacaciones. Fechas de fin que descubre el equipo en lugar de mostrarlas el plan.

Otra señal es la manera de explicar los retrasos. Si la explicación suele ser que también estaba en otro proyecto, o que ella solo trabaja por las mañanas, la información existía antes de hacerse el plan. Simplemente el plan no la usó.

El coste se paga en confianza. Un plan que es erróneo desde el primer día enseña al equipo y al cliente a ignorarlo. Una vez que eso ocurre, el plan deja de ser una herramienta para decidir y pasa a ser un documento que se actualiza después para que coincida con lo que ya ocurrió.

Cómo evitarlo

Separe esfuerzo de duración. Estime las horas de trabajo. Luego deje que la jornada laboral real de cada persona, tomada de su propio calendario, y su parte real de tiempo en la tarea conviertan esas horas en fechas. Cuando alguien está compartido, dígalo en el plan. Y use las mismas cifras en todas partes, para que el plan, las horas esperadas y el coste nunca discrepen sobre lo que es un día.

También ayuda mirar atrás. Después de cada tarea, compare por separado las horas previstas y reales y las fechas previstas y reales. Si las horas coinciden y las fechas no, la estimación era correcta y la conversión era errónea. Si las horas no coinciden, la estimación necesita trabajo. Mantener ambas por separado le dice cuál de los dos problemas tiene realmente.

Cómo lo hace ApprovedFlow

En ApprovedFlow cada persona tiene una duración de jornada, tomada de su propio calendario, y una parte de su tiempo en cada tarea. El plan, la lista de tiempo faltante y el coste usan las mismas cifras. Cambie su parte y la fecha de fin responde al instante. Cambie las horas de la tarea y las horas de cada persona las siguen según su parte.

Una pregunta para usted

En su plan, ¿un día dura lo mismo para todos, y es eso cierto?